新規事業の現場では、
「ちゃんと進んでいることを示さなければならない」
という空気が強くなりがちです。
週次の定例。
月次の報告会。
関係者向けの共有資料。
気づけば、
進捗報告のための準備に多くの時間が割かれ、
「報告しているのに、なぜか前に進んでいない」
そんな感覚を抱いている人も少なくありません。
進捗報告自体が悪いわけではありません。
ただ、新規事業の初期フェーズでは、
進捗報告が増えるほど、危険な状態に近づいているサイン
であることもあります。
報告は増えている状態
スライドは整っている
報告資料を見ると、
体裁は整っています。
・スケジュール
・実施した作業
・次回予定
スライドの枚数も増え、
見た目には「管理されているプロジェクト」に見えます。
関係者からも、
「よく整理されていますね」
と言われることがあります。
判断が減っている
一方で、
その報告を振り返ったときに、
何が決まったのかを思い出せないことがあります。
・新しい前提が決まったのか
・方針が変わったのか
・次に進むための判断があったのか
報告はしているのに、
判断の数は増えていない。
むしろ減っている。
このズレが、
違和感の正体です。
なぜ報告が目的化するのか
説明責任への不安
新規事業では、
成果がすぐに見えません。
そのため、
「せめて、ちゃんとやっていることは示さなければ」
という意識が強くなります。
・動いていないと思われたくない
・任せて大丈夫か不安にさせたくない
・質問されたときに答えられる状態でいたい
こうした説明責任への不安が、
報告の頻度と量を増やしていきます。
見える化の誤解
もう一つは、
「見える化＝前進」という誤解です。
作業内容や進捗を細かく共有することで、
プロジェクトが前に進んでいるように感じやすくなります。
しかし、
見えていることと
前に進んでいることは別です。
見える化が目的になると、
判断を伴わない共有が増え、
結果として前進が止まる構造が生まれます。
進捗と前進の違い
作業の進捗
進捗報告で語られる多くは、
作業の進捗です。
・資料を作った
・調査をした
・打ち合わせをした
これらは確かに必要な活動です。
ただ、それ自体は前進ではありません。
意思決定の進捗
新規事業における前進とは、
意思決定が積み重なることです。
・仮説を採用する
・仮説を捨てる
・方向性を絞る
・前提を更新する
これらが決まって初めて、
プロジェクトは一段階進みます。
進捗報告が増えているのに前に進まない場合、
作業の進捗と、
意思決定の進捗が切り離されています。
初期フェーズに必要な共有内容
決めたこと
初期フェーズの共有で、
最も重要なのは
「何を決めたか」です。
・どの前提を採用したのか
・何を一旦やらないと決めたのか
・どこまでを仮決めとしたのか
これが共有されると、
関係者は同じ前提で次の議論ができます。
決められなかったこと
同じくらい重要なのが、
「決められなかったこと」です。
決められなかった理由や、
判断に足りていない情報が共有されることで、
次に何をすべきかが見えてきます。
報告で「進捗がありません」と言うことは、
悪いことではありません。
むしろ、
状況を正確に表しています。
推進役が減らすべき報告
見せるための資料
推進役の立場では、
「この資料は、判断のために必要か」
を問い直すことが重要になります。
見せるためだけの資料は、
安心感は生みますが、
前進にはつながりにくいです。
資料が増えるほど、
判断の場が薄まっていないか。
その視点が求められます。
判断につながらない共有
共有の目的が、
「説明すること」だけになっていないか。
・この共有で、何を決めたいのか
・誰の判断を促したいのか
これが曖昧なままの報告は、
結果として判断を先送りにします。
進捗報告を減らすことは、
情報を隠すことではありません。
判断に必要な情報だけを残すという整理です。
まとめ
新規事業では、
不確実性が高く、
成果が見えにくい時期が続きます。
その中で、
進捗報告が増えるのは自然な流れでもあります。
ただ、
報告が増えているのに前に進んでいないと感じたときは、
一度立ち止まって考えてみてもいいかもしれません。
・最近、何を決めただろうか
・どんな判断が積み重なっているだろうか
・報告は、判断につながっているだろうか
新規事業や新規プロダクトの立ち上げでは、
進め方が定まらないまま立ち止まってしまうことは珍しくありません。
もし「報告はしているのに、進んでいる実感がない」と感じているなら、
一度、
進捗と前進の違いを整理してみることも選択肢のひとつです。
報告の量を減らすことではなく、
判断の質を見直すこと。
それだけで、
次の一歩が見えやすくなることがあります。