新規事業の現場で、
「議論はしているのに、なぜか決まらない」
「決める段階になると、急に慎重になる」
そんな空気を感じたことはないでしょうか。
誰かが反対しているわけではありません。
資料も揃っています。
それでも、最後の一歩が踏み出せない。
この状態は、能力や意欲の問題というより、
判断の練習が不足している組織構造から生まれることが多くあります。
判断に慣れていない組織
決断の経験が少ない
日常業務では、
手順やルールが整っていることがほとんどです。
判断は既存の枠組みの中で行われ、
大きな選択を迫られる場面は多くありません。
その結果、
「判断する経験」そのものが蓄積されにくくなります。
新規事業の初期フェーズでは、
正解のない判断が続きます。
しかし、その環境に慣れていないと、
決断そのものが重たく感じられるようになります。
正解を待つ文化
判断が止まる現場では、
「もっと情報が揃ってから」
「確実になってから」
という言葉がよく聞かれます。
これは慎重さの表れでもありますが、
同時に正解を待つ文化の表出でもあります。
新規事業では、
判断時点で正解かどうか分かることはほとんどありません。
それでも、正解が見えるまで待とうとすると、
判断の機会自体が失われていきます。
なぜ判断力が育たないのか
失敗を許容しない
判断の練習が不足する組織には、
失敗を避けようとする空気が強くあります。
失敗すると評価に影響する。
説明を求められる。
責任が重くのしかかる。
こうした環境では、
判断は「避けるもの」になりやすくなります。
結果として、
誰も判断を引き受けなくなり、
決定は上に集まり、
現場では判断の経験が積み上がりません。
小さく決める機会がない
もう一つの要因は、
小さく決める場が設計されていないことです。
判断が常に
「重要な意思決定」
「大きな決断」
として扱われると、
一つひとつが重くなります。
本来、判断力は、
小さな選択の積み重ねで育つものです。
その機会が少ないと、
いざという時に決められなくなります。
判断不足が生む停滞
全部が重くなる
判断の練習が不足していると、
すべての決定が重たく感じられます。
・小さな仕様の決定
・進め方の微調整
・次の打ち手の選択
本来なら即断できることも、
会議に持ち越され、
確認が重ねられ、
結論が先延ばしになります。
進行が鈍る
判断が重くなると、
プロジェクト全体の進行も鈍ります。
タスクは動いているのに、
方向が定まらない。
作業は進んでいるのに、
前進している感覚がない。
これは、
判断経験が不足している組織で
よく見られる停滞の形です。
初期フェーズで必要な判断経験
小さく決める
初期フェーズで重要なのは、
小さく決める経験を重ねることです。
・今日はここまで決める
・この前提で一度進める
・この選択肢を仮で採用する
これらは、
取り返しのつく判断です。
小さな判断を積み重ねることで、
「決めること」への心理的ハードルが下がっていきます。
修正する
判断の練習には、
修正も含まれます。
一度決めて、
やってみて、
違えば直す。
このサイクルを経験することで、
判断は「一発勝負」ではなくなります。
修正前提の判断が増えると、
決断そのものが軽くなり、
進行に弾みがつきます。
推進役が担う判断の場づくり
決める機会を増やす
推進役の重要な役割の一つは、
判断の機会を意図的につくることです。
・今日は何を決める場か
・誰が決めるのか
・どこまで決めればよいのか
これを明確にするだけで、
判断の経験値は蓄積されていきます。
判断を学習に変える
判断の結果がどうだったかを、
評価ではなく学習として扱うことも大切です。
「なぜそう判断したのか」
「結果として何が分かったのか」
こうした振り返りがあると、
判断は個人の責任ではなく、
組織の知見として残ります。
まとめ
新規事業が進まないとき、
判断力の不足は見えにくい原因になりがちです。
・判断に慣れていない
・正解を待つ文化がある
・小さく決める経験が少ない
こうした構造が重なると、
組織は静かに止まっていきます。
新規事業や新規プロダクトの立ち上げでは、
進め方が定まらないまま立ち止まってしまうことは珍しくありません。
もし「どう進めればいいか分からない」と感じているなら、
一度、状況を整理してみることも選択肢のひとつです。
判断の質を高める前に、
判断の量と経験が足りているか。
そこに目を向けるだけでも、
少し前に進めそうな感触が生まれることがあります。